www.StudLib.com
Студенческая библиотека
Студенческая библиотека arrow Основы бизнеса (С.А. Бочаров, А.А. Иванов, С.Я. Олейников) arrow 7.1.2. Общие принципы управленческой деятельности
7.1.2. Общие принципы управленческой деятельности

7.1.2. Общие принципы управленческой деятельности

   Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления. Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельные хозяйствующие субъекты и несущие всю полноту ответственности за результаты.
   Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
   В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.
   Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определе-нию миссии и к ее содержанию, отражающие оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд Моторз» - предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании - транспорт, потребители продукции - люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании. В другом примере миссия носит более детальный характер. Здесь в центре внимания находится качество - понятие, которое раскрывается с самых разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.
   - Достижение высокого мастерства во всех сферах: в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни.
   - Цель - стать высокотехнологичной компанией, обеспечивающей 20% прибыли на вложенные активы.
   - Качество - неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей.
   - Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, поддержка творчества и обоснованного риска.
   Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности.
   - Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.
   - Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания - это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.
   Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указыпвать в качестве главной цели получение прибытли, несмотря на то, что прибыпльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыть как миссия может существенно ограничить спектр усматриваемые организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторые отечественных организаций (см. табл. 7.1).

Таблица 7.1. Примеры миссии организации

Организация
  

Миссия
  

Коммерческий банк
  

Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников
  

Ювелирнохудожественная фирма
  

Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком
  

Государственное предприятие, опытноконструкторское бюро
  

Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду
  

Компания, производящая оборудование для офисов
  

Наша цель - это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда
  

Инвестиционная компания
  

Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста
  

   Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически выпекающие из миссии как общей цели организации.
   Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются:
   • определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия,
   • разработка и спецификация параметров новой продукции,
   • освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям,
   • контроль за изменением вкусов и спроса потребителей,
   • сбор и обработка информации о товаре,
   • рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.
   Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую в данный момент, и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.
   Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.
   При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпро- изводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.
   Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.
   Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.
   Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.
   Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).
   Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с этой задачей менеджмент устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации, по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации, и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.
   В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей (см. табл. 7.2).

Таблица 7.2. Примеры целей организации

Функциональная подсистема
  

Ключевая цель
  

Маркетинг
  

Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке
  

Производство
  

Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
  

Окончание табл. 7.2

Функциональная подсистема
  

Ключевая цель
  

Научно- исследовательские разработки (инновации)
  

Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)
  

Финансы
  

Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
  

Персонал
  

Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
  

Менеджмент
  

Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов
  

   Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.
   Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

Таблица 7.3. Классификация целей менеджмента

Критерии
классификации
  

Группы целей
  

Период
установления
  

Стратегические, тактические, оперативные
  

Содержание
  

Экономические, организационные, научные, социальные, технические, политические
  

Окончание табл. 7.3  

Критерии
классификации
  

Группы целей
  

Структура
  

Маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные
  

Среда
  

Внутренние, внешние
  

Приоритетность
  

Особо приоритетные, приоритетные, прочие
  

Измеримость
  

Количественные, качественные
  

Повторяемость
  

Постоянные (повторяющиеся), разовые
  

Иерархия
  

Организации, подразделений
  

Стадии жизненного цикла
  

Проектирование и создание объекта, рост объекта, зрелость объекта, завершение жизненного цикла объекта
  

   В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
   - общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
   - при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
   - при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
   - подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;  
   - фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
   Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.
   Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям - концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:
   1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия.
   2. Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей.
   3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
   4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.
   Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.
   Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и предприятия в целом. Вытолняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к профессионализму и личностным качествам менеджеров предъявляются высокие требования.
   В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными и получившую название «Управление по результатам».
   Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.
   Принципы концепции: результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.
   Основные понятия: цели есть те ключевые результаты, к которым: организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей - от 4 до 6.
   Ключевые результаты могут быть трех типов:
   - по коммерческой деятельности (оборот, покрыттие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на рышках сбыпта, рентабельность, платежеспособность, использование капитала и т.п.);
   - по функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование производственной мощности, сырья, материалов, энергии и т.д.);
   - по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мотивация работающих, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).
   Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.
   После определения целей для каждой из них применяются следующие критерии отбора задач: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивацию деятельности).
   В общем случае, алгоритм процесса управления при использовании менеджмента по целям (результатам) можно представить в виде следующих этапов.
   1. Составление автопортрета трудового коллектива.
   2. Планирование результатов, включающее долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции в организации).
   3. Достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность организации и ее окружения. При этом обращают внимание на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход изучение окружающей среды, людей и их дел.
   4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешности ситуационного управления.
   Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании и при планировании следующего периода.Развитие компании при управлении по результатам предполагается путем совершенствования структуры всей организации, воспитания профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации.
   В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами). В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, ели отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при плохой организации контроля.
   Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий:, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что системы управления по целям дают эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.
   Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.
   Наряду с системой управления по целям (результатам) в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации - так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы.
   Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положения дел в организации.

 
< Пред.   След. >