www.StudLib.com
Студенческая библиотека
Студенческая библиотека arrow Основы бизнеса (Отв. ред. Ю.Б. Рубин) arrow 13.1. Стратегические и оперативные установки в деятельности фирмы на начальном этапе
13.1. Стратегические и оперативные установки в деятельности фирмы на начальном этапе

13.1. Стратегические и оперативные установки в деятельности фирмы на начальном этапе

   После выбора потенциальными предпринимателями сфер будущей деятельности, вида или видов бизнеса, а также после завершения периода официальной регистрации предпринимательской фирмы перед учредителями встают задачи, связанные с организацией деятельности созданного юридического лица.
   Решение совокупности проблем, с которыми предпринимательская фирма начинает сталкиваться сразу же после регистрации, могут быть разделены на стратегические, оперативные (тактические) и ситуационные (конъюнктурные). Значимость каждой из упомянутых групп задач, возникающих перед фирмой практически одновременно, так же, как и различия между ними, нельзя не учитывать.
   Ситуационные задачи выявляются сразу же после обретения статуса юридического лица, в ходе непосредственного взаимодействия фирмы со своими контрагентами, клиентами и конкурентами, причем их объем способен потрясти любого предпринимателя, только что открывшего дело, прежде всего - начинающего субъекта бизнеса. Для правильной оценки возникающих ситуаций и выбора наилучших форм ситуационного поведения учредители фирмы, а впоследствии - и ее менеджеры должны руководствоваться деловой стратегией, а также обусловленными ею содержанием деятельности фирмы и алгоритмами тактического и ситуационного поведенческого инструментария.
   Стратегические задачи являются важнейшими детерминантами выбора фирмой модели поведения и делового инструментария. Предпринимательская фирма прежде всего оказывается перед необходимостью угадать (или предугадать) собственную миссию.
   Таковой является объективное предназначение фирмы, созданной определенными учредителями в определенное время, в определенном месте, на рынке, обладающем определенными структурой, интенсивностью спроса, потребительскими традициями и поведенческими склонностями разнообразных субъектов бизнеса.
   Угадывание учредителями фирмы миссии фирмы и формирование стратегии фирмы - это по существу один и тот же процесс, ибо стратегия представляет собой совокупность установок, нацеливающих фирму на реализацию своего предназначения (правильно, либо неправильно понятого) в бизнесе. Стратегия содержит то самое важное в организации и содержании деятельности предпринимательской фирмы, которое делает ее особенным, не похожим на других субъектом бизнеса.
   Формируя «портфель» стратегических задач, фирма стремится отразить в содержании и структуре этих задач свое понимание миссии. С понятием «стратегия» обычно тесно связано и понятие перспективы. Угадав собственную миссию, фирма определяет сроки собственной жизни в бизнесе (либо провозглашает свое «бессмертие»). Чаще всего формулирование стратегии фирмы состоит в определении ее долгосрочных деловых перспектив.
   Что же касается краткосрочных деловых перспектив, то последние формируют основу оперативных (тактических) задач, к решению которых учредители фирмы приступают, наметив стратегию и перспективы долгосрочного развития. И лишь затем, исходя из содержания оперативных задач, фирма приступает к разработке, прогнозированию и моделированию ситуационных (конъюнктурных) задач, т.е. начинает определять содержание и алгоритмы собственного поведения в процессе взаимодействия с конкретными клиентами, контрагентами и конкурентами, а также способы реакции на встречные действия упомянутых субъектов бизнеса. Главным же в конкретной ситуации начального этапа является определение программы и последовательности действий предпринимательской фирмы.
   Как правило, эти задачи вытекают из необходимости обеспечения организационных, юридических и финансовых основ полноценного функционирования новой предпринимательской фирмы.
   Конечно, подобные проблемы возникают не только у фирмы, лишь становящейся на ноги, но и у вполне зрелых предпринимательских компаний, но на начальном этапе функционирования их решение приобретает особое значение.
   Начальный этап деятельности любого субъекта предпринимательского бизнеса всегда имеет содержательную, технологическую и организационную специфику.
   Содержательная специфика начального этапа функционирования предпринимательской фирмы состоит в относительной неопределенности стратегических, оперативных и ситуационных установок фирмы по отношению к предмету (предметам) деятельности, перечню сегментов рынка, которые предполагается освоить, клиентской и партнерской базам, среде и инфраструктуре бизнеса. Именно на данном этапе стратегические, оперативные и ситуационные задачи фирмы должны быть преобразованы в соответствующие деятельностные установки. Учредителям и менеджерам фирмы необходимо, прежде всего, сразу по завершении процедуры государственной регистрации сформировать «дерево целей» (это называется процедурой целеполагания), которому в дальнейшем должны быть подчинены определение долгосрочных и краткосрочных перспектив деятельности фирмы, а также процесс реализации этих перспектив. Следует иметь в виду, что содержание «дерева целей», сформированное в самом начале жизненного пути предпринимательской фирмы, в дальнейшем будет влиять на определение места фирмы на рынке, направлений деятельности фирмы, состава критериев, используемых для оценки эффективности работы фирмы и для поощрения сотрудников.
   Выработка фирмой деятельностных установок представляет собой ранжирование целей фирмы по степени значимости, глубины содержания, срокам достижения, а также разработку и принятие директивных (т.е. обязательных к исполнению) документов, заставляющих всех сотрудников данной фирмы действовать исключительно в направлении достижения намеченных целей. При этом важно помнить, что стратегические установки фирмы не могут существовать рядом или помимо тактических и ситуационных.
   В качестве важнейших стратегических целей внутри «дерева целей» обычно понимаются рентабельность, ликвидность, надежность и рост. Именно в этих терминах определяется совокупность стратегических установок, отражающих стремление субъектов предпринимательского бизнеса реализовать свои деловые интересы в соответствии с угаданной (или плохо угаданной) ими миссией фирмы, а также зафиксировать сроки и другие количественные параметры деятельности, в рамках которых субъекты бизнеса постараются эти интересы обязательно отстоять в соперничестве с иными субъектами бизнеса.

Рис. 13.1. Стратегические цели предпринимательской фирмы 

Рис. 13.1. Стратегические цели предпринимательской фирмы

   Наиболее очевидной стратегической целью предпринимательской фирмы, а, по мнению авторов некоторых изданий, - основной ее целью является обеспечение постоянно возрастающего дохода. Именно через величину доходов, считают многие, в концентрированном виде отражается степень благополучия и успехи фирмы в избранной сфере бизнеса.
   Конечно, каждая предпринимательская фирма стремится обеспечить как минимум стабильность в получении доходов, а как максимум - в их увеличении. Важнейшим показателем успешной работы фирмы принято считать рентабельность.
   Рентабельность - это относительный показатель эффективности хозяйственной деятельности предпринимательской фирмы, выражающийся в двух основных формах:
   1) рентабельность фирмы - отношение полученной фирмой прибыли к сумме основных и оборотных фондов этой фирмы;
   2) рентабельность продукции - отношение полученной фирмой прибыли к полной себестоимости товарной продукции фирмы.
   Многие субъекты предпринимательского бизнеса используют этот показатель как основной критерий результативности работы своей компании. Затраты каждой компании должны не только окупиться, вернуться в исходное состояние, но и принести дополнительный доход, который можно использовать на нужды потребления, а также на новые инвестиции в предпринимательскую деятельность. Величина этого дохода может, естественно, оказаться разной у разных субъектов бизнеса. Чем эффективнее действует предпринимательская фирма, тем более высоким оказывается в итоге уровень ее рентабельности.
   Будучи отражением стратегической установки, показатель рентабельности может, однако, применяться владельцами и менеджерами компаний для оценки достижения тактических и даже ситуационных целей. В этих случаях необходимо помнить о том, что «превращение стратегии в тактику» чревато серьезными проблемами для любого из субъектов предпринимательского бизнеса.
   Во-первых, некоторые субъекты бизнеса стремятся занизить, а то и попросту скрыть от налоговых органов действительную величину прибыли в целях уменьшения собственной налогооблагаемой базы. Используя различные методы учета амортизации, формирования себестоимости продукции, оценки стоимости имущества, такие хозяйственники в конце концов успешно превращают фактическую прибыль в «бумажные» убытки, и наоборот. Нередки случаи, когда российские компании, годами не вылезающие из «бумажных» убытков (с целью сокрытия налогооблагаемой прибыли), вдруг становятся прибыльными и преуспевающими. Сделавшись таковыми, они, далее, благополучно получают кредиты в банке, либо финансовые ресурсы из бюджетов целевых государственных программ, например, из фонда занятости.
   Во-вторых, иные недальновидные собственники и менеджеры компаний оказываются способными принести в жертву долгосрочную конкурентоспособность собственной фирмы ради быстрого извлечения текущей прибыли. Экономические программы, направленные исключительно на повышение прибыли, являются не чем иным, как «выжиманием соков» из имеющихся ресурсов, в том числе и из действующего персонала фирмы. Необдуманные, лишенные системности и стратегического целеполагания решения руководителей таких программ, действительно, могут обусловить кроткосрочный рост прибыли и рентабельности компании, но в конечном итоге они приводят к ухудшению конкурентного положения компании на рынке и даже к дефициту финансовых ресурсов.
   Тем самым бездумная погоня за сиюминутной прибылью способна обернуться забвением субъектом бизнеса и долгосрочных эгоистических интересов, и общественных интересов.
   Показатели прибыли и рентабельности отражают результативность и эффективность деятельности предпринимательской фирмы за прошедший период времени, а не ее стратегический потенциал и возможности в будущем.
   Чтобы избежать таких «проколов», большинство здравомыслящих менеджеров и собственников компаний, постоянно стремясь к повышению уровня рентабельности и увеличению размеров прибыли, стараются вместе с тем не забывать, что стратегическое целеполагание в предпринимательской фирме всегда должно иметь комплексный характер. Все вырабатываемые стратегические установки необходимо гармонично и эффективно увязывать между собой. Поэтому не менее, чем увеличение доходов, предпринимательской фирме важны и другие стратегические установки. Это относится, например, к стратегической установке на рост компании, то есть на увеличение активов этой компании или размеров ее товарооборота.
   Данная цель может быть достигнута как за счет повышения эффективности работы компании в целом, в частности, за счет привлечения новых инвестиционных ресурсов, так и вследствие увеличения ее размеров в результате процессов слияния и поглощения предпринимательских фирм.
   Для достижения компанией высокой скорости роста компании ее владельцы и менеджеры могут, так же, как и в случаях со стремлением обеспечить увеличение рентабельности любой ценой, преувеличивать роль инвестиционных и объединительных факторов в процессе стабильного и полноценного развития своей фирмы.
   Руководители отдельных компаний порой чрезмерно увлекаются технологическими и организационными вопросами роста предпринимательской фирмы, выставляя в качестве главной цели своей деятельности достижение фирмой необозримых размеров, но при этом напрочь забывая об обеспечении надежности ее функционирования и ликвидности.
   Ярким примером тому является история компании “Вессолинк” Будучи в середине 90-х годов лидером рынка пейджинговой связи, одним из крупнейших операторов московского рынка пейджеров, компания принялась за быстрый рост и расширение. Она принялась открывать новые филиалы, при этом финансовые ресурсы компании вкладывались в рискованные проекты, направленные на охват пейджинговой связью всей территории России. Действуя в этом направлении, «Вессолинк» благополучно поглотила “Единую пейджинговую компанию”, создав в конце концов объединенное акционерное общество. Но если тарифы на обслуживание, установленные “Вессолинк - ЕП”, были одними из самых высоких на российском рынке, то качество и ассортимент предоставляемых услуг оставляли желать лучшего. Это привело к снижению ликвидности, надежности и прибыльности компании, менеджеры и сотрудники фирмы столкнулись с отсутствием ясных перспектив развития и с задержками по выплате зарплаты. Несомненно, явным заблуждением выступает свойственная немалому числу субъектов бизнеса уверенность в том, что размеры предпринимательской фирмы служат весомым аргументом в пользу признания ее деятельности эффективной. Порой приходится сталкиваться с явной гигантоманией: ведь многие предприниматели искренне считают, что до тех пор, пока их фирма не станет крупнейшей в своей области в стране, а еще лучше, если во всем мире, она останется уязвимой для атак конкурентов.
   Действительно, стремительно растущие компании привлекают внимание и вызывают деловой интерес у инвесторов, клиентов, контрагентов этих компаний. Такие компании легко формируют ажиотажный спрос на свои услуги, а это способствует быстрому становлению клиентской базы. Однако, стратегическая установка на «развитие ради развития» крайне опасна именно в стратегическом смысле. Нетрудно понять, что искусственно ускоряемый рост предпринимательской фирмы может породить «бумажных гигантов», неспособных к отражению рыночных угроз, как правило, практически неуправляемых и беспомощных перед лицом любых предпринимательских рисков (прежде всего, финансовых и инвестиционных), от которых не смогут защитить даже сверхмощные страховые компании. Инвесторы таких компаний порой слишком поздно осознают, что они вложили деньги в мыльный пузырь.
   Чтобы избежать искушения в создании псевдоэффективного бумажного гиганта, следует помнить, что наряду с созданием стратегической установки на рост владельцам и менеджерам предпринимательской фирмы необходимо сформулировать такие же установки на рентабельность, ликвидность и надежность.
   Ликвидность предпринимательской фирмы обычно определяется как прогнозируемая платежеспособность компании. Используя термин «ликвидность компании», можно оценить скорость обращения финансовых ресурсов фирмы и воспроизведения ее материальных ресурсов, частично или полностью изнашивающихся в процессе осуществления предпринимательской деятельности.
   В зависимости от указанных параметров можно примерно оценить и стоимость самой компании. Важнейшей составляющей ликвидности предпринимательской фирмы служит фактическая цена самой компании, формирующаяся под влиянием соотношения платежеспособного спроса на данную компанию как на специфический объект коммерческой сделки и финансовых условий ее продажи. Продажа компании (иначе говоря, продажа бизнеса) является весьма распространенным явлением в странах с рыночно ориентированной экономикой. Поэтому, определяя стратегические установки на начальном этапе функционирования компании, ее менеджеры и владельцы должны обязательно держать в голове, что называется, «про запас», возможность продажи этой компании.
   Больше того, некоторые компании создаются в принципе в целях последующей продажи. В тех же государствах, имеющих длительную историю развития рыночных отношений, специфический бизнес на «выращивании» предпринимательских фирм в целях последующей торговли ими уже давно не является экзотикой. Ликвидность предпринимательской фирмы означает в такой ситуации возможность продажи фирмы в случае и в момент возникновения в том необходимости.
   Надежность фирмы - это четвертая по счету важнейшая стратегическая установка, вырабатываемая фирмой на начальном этапе ее функционирования. Надежность предпринимательской фирмы представляет собой синтетический термин, который используется, как правило, в различных смыслах. Под надежностью фирмы можно понимать одновременно и ее финансовую устойчивость, и рост стоимости ее акционерного капитала, и увеличение размеров дивидендов, приходящихся на единицу акционерного капитала, и стабильное и гарантированное возрастание размеров заработной платы, и отсутствие роста цен на продукцию данной фирмы.
   В целом, завершая рассмотрение совокупности стратегических установок, вырабатываемых фирмой на начальном этапе своего функционирования, можно сделать три вывода, которыми следует руководствоваться на старте.
   1) Если речь идет о стратегическом развитии компании, а не просто - о ее выживании, ни одна из рассмотренных установок не является самодостаточной.
   2) Сосредоточение внимания руководства фирмы только на одной области ее деятельности, либо только на одной стратегической установке приводит к возможности возникновения проблем с реализацией других.
   3) Чем больше фирма будет затрачивать усилий для выполнения одной из стратегических установки, игнорируя остальные, чем сильнее станет она стремиться к совершенствованию лишь какой- либо одной абстрактно избранной совокупности показателей деятельности, тем в большей степени сформируется угроза утраты стабильности в функционировании фирмы.
   Успех фирмы, особенно на начальном этапе, во многом зависит от того, в какой мере стратегические установки данной фирмы представлены в ее тактике, а тактические установки - в конкретных моделях ситуаций. Стратегия не должна сводиться к решению сиюминутных задач, и, напротив, реализация сиюминутных целей не должна заслонять собой стратегию. Издавая любой директивный документ (приказ, распоряжение, указание), владелец или менеджер фирмы обязан предусмотреть все стратегические, оперативные и ситуационные последствия его исполнения.
   Технологическая специфика начального этапа функционирования предпринимательской фирмы состоит в жизненной важности для фирмы налаживания алгоритмов поведения и взаимодействия с другими субъектами бизнеса. Как и всякий новичок, созданная предпринимательская фирма в начале своего пути остро нуждается в быстром признании со стороны потенциальных клиентов, контрагентов и конкурентов. Отсутствие такого признания чревато в лучшем случае тем, что новую фирму просто никто не заметит, а в худшем - вполне допустимой агрессией со стороны старожилов рынка, притом всех одновременно. Клиенты агрессивно откажутся пользоваться услугами нового субъекта бизнеса, контрагенты публично усомнятся в профессиональных способностях его менеджеров, ну а конкуренты постараются вообще избавиться от нежданного соперника. Образно выражаясь, цветок предпринимательства в этот период еще столь бледен и слаб, а садовник - столь не уверен в своих силах, что цветок этот может легко погибнуть под воздействием разрушительных центробежных сил рынка.
   Разработка технологических алгоритмов внедрения на рынок для обеспечения последующего стабильного присутствия на нем обусловлено тем, что от способа и характера решения именно таких стартовых вопросов зависят
   - общественный имидж, которым должна незамедлительно обзавестись вновь созданная компания;
   - четкое обозначение делового инструментария фирмы
   - методов и способов достижения намеченных целей и выполнения принятых деятельностных установок;
   - обеспечение такой степени внешней и внутренней устойчивости фирмы, при которой данная фирма не может быть легко и безнаказанно проигнорирована другими субъектами бизнеса, тем более - устранена с рынка.

Рис. 13.2. Создание технологических алгоритмов развития фирмы 

Рис. 13.2. Создание технологических алгоритмов развития фирмы

   Технологические алгоритмы внедрения фирмы на рынок содержат набор разнообразных технологических инструментов, позволяющих новой компании увязать деятельностные установки, направленные на достижение стратегических, тактических и ситуационных целей, с ресурсной базой фирмы, вероятными внутренними и внешними инвестициями в ее деятельность, кадровым потенциалом, а также приемы использования этих инструментов. В настоящем разделе учебника «Основы бизнеса» предполагается рассмотрение наиболее важных технологических инструментов, составляющих основу внутренней технологии деятельности предпринимательской фирмы, таких как обоснование маркетинговой политики, создание финансовой платформы предпринимательства, в том числе обоснование и принятие бизнес-плана начальной деятельности фирмы, наём управленческого и исполнительского персонала.
   Мы также познакомимся с некоторыми технологическими инструментами фирмы, применяемыми в области внешней технологии (или поведенческой технологии), а именно заключение коммерческих сделок, формирование экзогенных (внешних) коммуникаций, имеющих прямой и косвенный характер, в том числе определение и реализация путей рекламирования фирмой своей деятельности, формирование имиджа фирмы. В седьмом разделе учебника мы также обратимся к некоторым приемам использования различных технологических инструментов в современной системе бизнеса.
   Организационная специфика начального этапа функционирования предпринимательской фирмы состоит в создании организационных и юридических основ жизнедеятельности вновь созданной фирмы. И разноуровневые (стратегические, оперативные, ситуационные) деятельностные установки, и технологические алгоритмы функционирования фирмы останутся мертвы, пока не получат адекватного легального и организационного отображения. На начальном этапе, сразу же после обретения статуса юридического лица, фирме приходится непосредственно столкнуться с необходимостью решения следующих вопросов:
   - утверждение и исполнение внутреннего регламента деятельности фирмы, в частности, для осуществления ее управленческими и исполнительными органами своих властных полномочий;
   - определение форм контроля управленческих и исполнительных органов фирмы со стороны ее учредителей;
   - подбор и расстановка наиболее важных работников управленческих и исполнительных органов фирмы, налаживание внутрифирменного менеджерского документооборота;
   - создание нормативно-правового обеспечения предпринимательской деятельности фирмы в соответствии с действующим законодательством;
   - обеспечение безопасного функционирования предпринимательской фирмы.

Рис. 13.3. Некоторые технологические и организационные задачи обеспечения функционирования фирмы на начальном этапе 

Рис. 13.3. Некоторые технологические и организационные задачи обеспечения функционирования фирмы на начальном этапе

 
< Пред.   След. >