www.StudLib.com
Студенческая библиотека
Студенческая библиотека arrow Основы бизнеса (Отв. ред. Ю.Б. Рубин) arrow 16.1. Формирование организационной среды предпринимательской фирмы
16.1. Формирование организационной среды предпринимательской фирмы

16.1. Формирование организационной среды предпринимательской фирмы

   Создание внутренней функциональной (профессиональной деловой) среды предпринимательской фирмы осуществляется учредителями фирмы совместно с высшими менеджерами одновременно с формированием ее организационной среды и субъектной среды и, как и в обоих названных случаях, является отражением стратегических установок компании. Организационные структуры, моделируемые для компании, и человеческие ресурсы, привлекаемые в нее, должны быть функционально сориентированы по содержанию и технологии профессиональной деятельности, включая взаимодействие внутри компании и во внешней среде бизнеса.
   Понятие организационной среды предпринимательской фирмы включает организационное строение фирмы, состояние внутрифирменного менеджмента, совокупность установочных и технологических документов, которыми фирма руководствуется в процессе деятельности (приказы, распоряжения, планы-графики, технологические карты), а также механизмы согласования и принятия решений.
   По завершении формирования топ-менеджмента предпринимательской фирмы учредители этой фирмы совместно с уже принятыми на работу высшими управленцами компании должны быстро разработать и утвердить организационную структуру компании. Организационная структура фирмы представляет собой реальное иерархическое соподчинение внутренних подразделений компании и возглавляющих их менеджеров. Необходимость, замысел и параметры такого соподчинения, напомним, должны быть предусмотрены внутренним регламентом каждой предпринимательской фирмы.
   Теперь настает время реализовать этот замысел. Практическим его воплощением руководят топ-менеджеры компании, которые не только формируют необходимые для деятельности данной компании департаменты, службы и отделы, но и фактически создают собственный аппарат управления, который, как правило, уже невходит в непосредственное соприкосновение с учредителями предпринимательской фирмы.
   Известны различные типы организационных структур компаний - линейная, линейно-штабная, матричная, дивизиональная и другие. Их содержание подробно изучается в учебных дисциплинах «Основы менеджмента», «Менеджмент предприятия и организации». Каждая имеет свои особенности и оказывается более или менее эффективной для различных видов предпринимательского бизнеса.
   При формировании организационной структуры предпринимательской фирмы топ-менеджер руководствуется прежде всего стремлением обеспечить себе наиболее комфортные условия работы. Ему необходимо, чтобы создаваемая организационная структура наиболее полно соответствовала его собственным функциям, другими словами, помогала ему выполнять поставленные задачи, была профессионально подготовлена к осуществлению своих полномочий и была абсолютно лояльной, другими словами, не противодействовала организационным установкам, спускаемым руководством. Поэтому организационная структура фирмы должна обладать свойствами заданности, функциональности и линейности.

Рис. 16.1. Свойства организационной структуры фирмы 

Рис. 16.1. Свойства организационной структуры фирмы

   Под заданностью организационной структуры компании понимается способность ее адекватно реагировать на целевые задания, разработанные учредителями и топ-менеджерами и поставленные последними на исполнительский контроль. Адекватность реакции организационной структуры компании в свою очередь состоит из обязательности исполнения указаний вышестоящих руководителей, если данные указания законны и соответствуют профилю работы соответствующего структурного подразделения компании, а также из обязательности информирования вышестоящего руководства о последствиях реализуемых решений.
   Заданность организационной структуры компании представляет собой результат целенаправленного моделирования каждого подразделения этой компании в виде особого технологического узла в процессе организации деятельности компании. Задачей же каждого из таких технологических узлов является реализация целевых стратегических, оперативных и конъюнктурных установок, принятых фирмой. Поэтому свойство заданности вытекает из целевой направленности установок компании и из необходимости технологического обеспечения обязательности выполнения этих установок.
   Под функциональностью организационной структуры компании понимается способность ее реализовывать одновременно совокупность разных содержательных функций - например, производство товаров, разработку инноваций, сбыт товаров, закупку сырья, привлечение инвестиций, прием на работу сотрудников, получение банковских кредитов, эмиссию ценных бумаг, рекламу, создание филиалов и представительств, управление собственными финансовыми ресурсами, ведение бухгалтерского учета.
   Поэтому каждое внутреннее структурное подразделение фирмы непременно приобретает особую функциональную принадлежность, а во главе такого подразделения оказывается функциональный менеджер, который профессионально умеет решать задачи в какой- то из областей деятельности фирмы. Эти функции могут быть обусловлены спецификой производственного процесса, спецификой работы с поставщиками, особенностями продвижения товара на рынок. Своеобразие товаров, появляющихся в результате деловой деятельности, требует различных приемов и способов продаж.
   Следует также понимать, что в деятельности многих менеджеров переплетены решения управленческих и функциональных задач. Например, главный инженер завода - не только менеджер, но и инженер. Главный врач больницы должен уметь не только управлять, но и лечить. Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности, а проявленная ими некомпетентность, становящаяся очевидной благодаря постоянному мониторингу, сильно снижает уважение сотрудников.
   Под линейностью организационной структуры компании понимается способность ее «быть выстроенной в линию», другими словами, обеспечивать взаимодействие разных иерархически соподчиненных подразделений фирмы напрямую. Прямые линейные связи внутри предпринимательской фирмы создают возможность быстрого реагирования на любые обращенные к каждому из структурных подразделений компании движения и изменения в соподчиненном или соподчиняемом подразделении. Поэтому и руководящие указания, и ответные реакции на них неизбежно принимают характер линейного взаимодействия, которыми управляют линейные менеджеры.
   Линейность организационной структуры компании состоит в том, что все вертикальные (в форме подчинения деятельности) и горизонтальные (в форме сочетания деятельности) связи внутри компании не могут эффективно развиваться в том случае, когда соподчиненные подразделения оказываются нелояльны друг к другу, и между ними нет необходимого взаимного контакта. Не обязательно при этом враждовать между собой или хотя бы мешать друг другу, достаточно всего лишь сбить ритм работы, достигнутый соподчиненным подразделением в соответствии с технологической картой деятельности предпринимательской фирмы.
   Технологическая карта деятельности фирмы представляет собой документ, утверждаемый топ-менеджментом компании и содержащий параметры линейного взаимодействия структурных подразделений компании (сроки исполнения взаимных обязанностей, способы передачи информации или материалов, характер выставляемых требований и заявок). Департаменты, службы, отделы предпринимательской фирмы, выступающие технологическими узлами в процессе организации деятельности данной фирмы, оказываются представленными в технологической карте фирмы не только как «заданные» подразделения, но и как инструменты линейного взаимодействия, необходимые для выполнения целевых установок фирмы.
   Свойство заданности может быть реализовано не только посредством издания топ-менеджментом фирмы распорядительных документов, касающихся содержания деятельности соответствующего подразделения данной фирмы. Для этого также необходимо обеспечение реализации свойства линейности. Между тем линейное взаимодействие всегда оказывается обусловленным конкретным распределением различных ресурсов внутри компании, делегированием полномочий и ответственности, а также организацией распределения конструкторских и исполнительских функций между отдельными внутренними подразделениями компании. Каждое из вышеназванных условий важно для обеспечения эффективного линейного взаимодействия внутри компании.
   Распределение материальных, финансовых и иных ресурсов внутри компании непосредственно влияет на взаимное положение внутренних подразделений предпринимательской фирмы. Необоснованные, несправедливые пропорции распределения могут существенно осложнить взаимодействие отделов или департаментов. Порой от того, какому отделу выделят компьютер в первую очередь, или у какого управления окажется более высоким премиальный фонд, зависит не только внутренняя обстановка в компании, но и степень вероятности выполнения стратегических установок.
   Другим важным условием обеспечения и поддержания высокого уровня эффективности линейных связей является разумное делегирование полномочий и ответственности, под которым понимается передача менеджерами компании собственных полномочий (прав на принятие решений и осуществление деятельности) и собственной ответственности за содержание данных решений и результаты данной деятельности подчиненным структурным подразделениям компании. Очень важно, чтобы в процессе делегирования полномочий и ответственности обеспечивалось либо сохранение статуса однопорядковых подразделений предпринимательской фирмы, либо изменение этого статуса в сторону его понижения или повышения исключительно на основе изменения степени значимости для деятельности фирмы отдельных функций, осуществляемых соответствующими подразделениями.
   И, наконец, важное значение имеет вообще распределение функций между создаваемыми подразделениями компании, в том числе разведение функций по конструированию тех или иных технологических и содержательных элементов деятельности фирмы, с одной стороны, и чисто исполнительских функций, - с другой. Дело здесь не только в том, что бессмысленно создавать ненужные департаменты и отделы, даже в том случае, когда их названия красиво звучат. Необходимо, чтобы каждое подразделение предпринимательской фирмы осуществляло отличную от других функцию (или функции) и не дублировало деятельность других подразделений. Важно также, чтобы в процессе создания организационной структуры компании не были забыты какие-либо технологические функции и, соответственно, не были пропущены необходимые отделы или службы.
   Наряду с организационной структурой предпринимательской фирмы важную роль в формировании организационной среды фирмы играет состояние внутрифирменного менеджмента. Под содержанием внутрифирменного менеджмента следует понимать совокупность функций по управлению различными видами деятельности фирмы и, соответственно, различными внутренними подразделениями этой фирмы, совокупность работников фирмы, которые выполняют указанные функции, а также распределение управленческих функций среди этих работников и вытекающее из него делегирование управленческих полномочий и ответственности внутри фирмы.
   Внутрифирменный менеджмент можно считать порождением организационной структуры предпринимательской фирмы, придающим данной структуре необходимую степень завершенности. Дело в том, что существование и постоянное воспроизведение любой организации, включая развитие данной организации, без управления невозможно.
   Как мы уже знаем, выделение функций по управлению произошло в прошлом в силу объективной необходимости. Всякой организованной деятельности людей следовало постоянно придавать целенаправленный и устойчивый характер, и действия по управлению организациями (субъектами бизнеса), в конце концов, оказались не только одним из признаков жизни субъектов бизнеса, но и разновидностью профессиональной деятельности работников.
   И предпринимательская фирма в целом, и каждое из ее функциональных подразделений не только нуждаются в профессиональном менеджменте, особенно на этапе «запуска» предпринимательской фирмы, но и являются его объектами, что обеспечивает постоянное воспроизведение и поддержание внутренней структуры фирмы. И, как и внутренняя структура фирмы, внутрифирменный менеджмент обладает свойствами
   - заданности: менеджеров фирмы принимают на работу для того, чтобы с их помощью проводить в жизнь стратегические, оперативные и конъюнктурные установки;
   - функциональности: менеджеры фирмы должны профессионально осуществлять функции по целенаправленному и устойчивому развитию видов деятельности фирмы и ее структурных подразделений;
   - линейности: решая поставленные задачи, менеджеры фирмы должны непосредственно, напрямую взаимодействовать между собой.
   Технологически внутрифирменный менеджмент состоит из инструментов взаимодействия всей совокупности управленческих работников предпринимательской фирмы. Как и в организационной структуре фирмы, во внутрифирменном менеджменте имеют место отношения соподчинения, образующие иерархию управления. Вся совокупность функций, выполняемых управленческими работниками, может быть сведена к трем уровням внутрифирменного менеджмента, уже известному нам высшему уровню менеджмента (или топ-менеджменту), среднему уровню менеджмента, низшему уровню менеджмента.
   Топ-менеджерами являются, как мы знаем, высшие управленческие работники компании, которые нанимаются на работу непосредственно учредителями компании. К их числу относятся, напомним, председатели и члены правления, генеральные директора и их заместители в производственных и страховых компаниях, банках, коммерческих фирмах, президенты бирж, исполнительные директора, главные конструкторы, главные инженеры, главные технологи и генеральные руководители проектов. Руководители высшего звена отвечают, совместно с учредителями компании, за разработку и реализацию стратегии субъекта предпринимательского бизнеса, за принятие особо важных для него решений.
   Топ-менеджеры несут ответственность за выбор предпринимательской фирмой долгосрочного курса. Их деятельность включает принятие тех существенных решений, от которых, в конечном счете, будет зависеть судьба всего субъекта предпринимательства. Именно от их действий и решений зависит, в каком направлении будет двигаться фирма, к каким целям стремиться, какими принципами руководствоваться, какая обстановка, психологический климат, тонус и ритм будут для нее характерны.
   Средними менеджерами компании, или миддл-менеджерами (от английского middle manager) являются руководители основных внутренних функциональных подразделений компании. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. В задачу средних менеджеров, входит интерпретация через конкретные функции, а также реализация планов, политики, установок и целей субъекта предпринимательского бизнеса. На производственном предприятии миддл-менеджером могут являться начальники цехов, экономического, конструкторского, технологического, коммерческого и маркетингового департаментов, отделов безопасности и рекламы, а также другие подразделения. В коммерческих банках это, как правило, руководители кредитного, операционного (расчетного), инвестиционного, депозитарного и других департаментов.
   Уровень среднего менеджмента является наиболее характерным для организационной среды субъектов крупного и среднего бизнеса, в мелком бизнесе менеджеры среднего звена встречаются нечасто, как и сами «средние звенья». Как правило, линейное взаимодействие внутри субъектов мелкого бизнеса включает лишь уровни топ- менеджмента и менеджмента низшего звена, а то порой генеральный директор какого-нибудь малого предприятия (например, директор небольшого магазина или кинотеатра) оказывается непосредственным начальником по отношению к рядовым сотрудникам фирмы.
   Менеджерами низшего звена (или низшими менеджерами) являются работники, осуществляющие управленческие функции по отношению к сотрудникам фирмы, ни один из которых, в свою очередь, такими функциями не наделяется, а также работники, выполняющие разовые поручения, связанные с управлением какими-либо объектами или видами деятельности.
   Руководители низшего звена выдают рядовым сотрудникам производственные задания и осуществляют контроль за их выполнением, следят за использованием ресурсов. К младшим начальникам относятся мастер, заведующий складом, старший диспетчер, старший продавец и многие другие. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому.
   Низшими менеджерами могут стать лишь это специалисты, компетентные в выполнении управленческих действий. Они концентрируют свое внимание на выполняемом задании, прилагают к выполнению данного задания свои профессиональные знания, навыки и умения, в том числе и навыки по трудовой мобилизации подчиненных сотрудников. Никто не требует от них углубления в вопросы политики предпринимательской фирмы; низших менеджеров должно больше интересовать то, как, а не то, зачем именно выполняется их работа. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
   Субъекты крупного предпринимательского бизнеса нуждаются в выполнении огромных объемов управленческой работы. Это требует классификации управленческого труда на горизонтальный и вертикальный виды деятельности. Горизонтальная деятельность в менеджменте состоит в функциональной расстановке руководителей во главе отдельных подразделений: департаментов, служб, отделов. Вертикальная деятельность в менеджменте состоит в наделении этих подразделений правами и обязанностями в целях эффективной координации горизонтально выделенной управленческой работы для достижения указанными подразделениями заданных целей.
   Кроме того, что между управленцами разного уровня должно быть четкое распределение функций, каждому из уровней менеджмента делегируются определенные полномочия и ответственность, что включает определение границ управляемых объектов и видов деятельности, характер и типы принимаемых решений и форм отчетности перед вышестоящими руководителями. Наибольшими полномочиями и наиболее высокой степенью ответственности за результаты деятельности всей фирмы обладают топ-менеджеры компании. Наименьшими полномочиями обладают низшие менеджеры, сферой их ответственности является лишь деятельность их самих и непосредственно подчиненных им сотрудников фирмы. Топ-менеджеры имеют и наибольшую свободу в принятии решений, в том числе и стратегических. В уставах большинства крупных компаний обязательно содержится даже такой пункт, согласно которому учредители компании не имеют право вмешиваться в распорядительную деятельность генерального директора.
   В процессе создания новой предпринимательской фирмы чрезвычайно важно четко увязать степень свободы каждого из руководителей и объемы их полномочий, с одной стороны, и меру ответственности каждого из них перед учредителями фирмы и менеджерами более высокого уровня, - с другой. Нет и не может быть ответственности без прав, а прав - без ответственности. Хотя, конечно, велико порой бывает у иных руководителей искушение сохранить за собой лишь права и полномочия, притом максимальные, а ответственность делегировать подчиненным.
   Формирование фактической иерархии внутрифирменного менеджмента состоит в определении параметров соподчиненности различных уровней менеджмента для реализации установок фирмы и технологического гарантирования сохранения, воспроизведения и развития фирмы как субъекта бизнеса.
   Иерархия формирует пирамиду управления, которая предполагает дифференциацию уровней внутрифирменного менеджмента
   • по рангу командной власти,
   • по компетенции принятия решений,
   • по авторитету,
   • по статусу (положению).
   Топ-менеджеры предпринимательских фирм осуществляют, как правило, целеполагание в масштабах фирмы и общий контроль за деятельностью всех сотрудников фирмы, включая менеджеров более низкого звена. Миддл-менеджеры осуществляют функциональное целеполагание (выдвижение целей и задач деятельности в пределах функций возглавляемых ими внутренних подразделений фирмы) и функциональный контроль (контроль за фактической реализацией функции). Низшие менеджеры осуществляют исполнительское целеполагание (дают непосредственные поручения рядовым сотрудникам) и контролируют исполнительскую производственную и трудовую дисциплину рядовых сотрудников.

Табл. № 16.1. Сравнительные характеристики руководителей трех уровней внутрифирменного менеджмента

Уровень менеджмента
  

Специфика деятельности
  

Содержание деятельности
  

Ответственность
  

Высший
  

Целеполагание в масштабах фирмы и общий контроль
  

Формирование стратегии, связь с внешней средой
  

Полная
  

Средний
  

Фу нкциональное целеполагание и функциональный контроль
  

Формирование и реализация функциональных задач
  

В рамках полномочий
  

Низший
  

Исполнительское целеполагание и контроль за производственной дисциплиной
  

Распределение обязанностей среди конечных исполнителей
  

Ограниченная
  

   Смысл многоуровневого профессионального менеджмента превосходно выразил великий полководец А.В. Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр». И не надо удивляться тому, что мы решили процитировать в учебнике «Основы бизнеса» слова знаменитого генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестоким образом - в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу - он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация несколько лучше - в крайнем случае разорится его фирма. Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации и к какому именно единоличному руководителю обращаться за помощью. Лишь в очень маленьких предпринимательских фирмах менеджер может сам рассказать каждому сотруднику о его обязанностях и проконтролировать исполнение этих обязанностей.
   Из психологии известно, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше - деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому предпринимателям и следует в начале пути серьезно задуматься над созданием иерархического многоуровневого управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те - генеральному директору.
   Обычно у первого лица крупной предпринимательской фирмы (менеджера, генерального директора) - несколько заместителей: по производству (директор по производству, технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам), по снабжению, по коммерции. Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур.
   Письменные инструкции, указывающие обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как субъекта бизнеса. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный - его создает и меняет топ-менеджер.
   Трехуровневая модель внутрифирменного менеджмента определенным образом трансформирует свойство линейности взаимосвязей внутри организационной среды предпринимательской фирмы. Миддл-менеджмент выступает не только как необходимая функциональная составляющая внутрифирменного менеджмента, но и как своего рода посредник между высшими и низшими руководителями компании. Именно поэтому на уровне среднего менеджмента обычно возникают различные модификации форм взаимодействия внутри организационной среды предпринимательской фирмы и образуются различные организационные структуры компании, названия которых (линейноштабная, матричная, линейная, другие) мы приводили выше.
   Различия между названными выше формами взаимодействия содержатся в способах сочетания и подчинения деятельности различных подразделений компании. При линейной форме доминирует подчинение - функциональные подразделения непосредственно не взаимодействуют между собой. При линейноштабной форме такое взаимодействие возможно, но функциональные подразделения не свободны в выборе партнеров по взаимодействию - такой выбор всегда обусловливается разрешением со стороны начальства. При матричной форме функциональные подразделения свободны в выборе партнеров по взаимодействию строго в рамках решаемых ими задач, причем подразделения среднего звена в равной степени подчиняются различным представителям топ-менеджмента компании. Учредители и топ-менеджеры предпринимательской фирмы обычно выбирают ту или иную структуру в зависимости от разных обстоятельств, к числу которых относятся характер выполняемой деятельности, конкурентный статус фирмы, личные качества и особенности работающих на фирме управленцев.
   Указанные особенности активно влияют на механизмы согласования и принятия решений, которые так же, как внутрифирменный менеджмент и организационная структура компании, являются элементами организационной среды предпринимательской фирмы. Под решением понимается процедура закрепления ответственности, установление сроков относительно того, кто, что именно, где и когда должен делать. Решения всегда выделяют избранный способ деятельности, разделяют средства достижения цели.

Рис. 16.2. Последствия принятия решения для сотрудников фирмы 

Рис. 16.2. Последствия принятия решения для сотрудников фирмы

   В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам предпочитают обращаться к линейному менеджеру, даже если таковым является высший линейный руководитель, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и - полностью - свою ответственность на плечи начальника. Однако, эффективность такой организации деловой деятельности невелика. Линейный топ-менеджер задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую может выполнить только он, между тем как его подчиненные попросту бездельничают, ожидая ритуального визита к руководству.
   При линейно-штабной и особенно при матричной формах организационного взаимодействия механизмы принятия решений являются более демократичными. Они в большей мере учитывают возможности «делегирования полномочий», при котором процесс принятия решений оказывается распределен по всей иерархической структуре управления. Перед принятием решение может быть согласовано по горизонтали и вертикали внутрифирменных отношений. Цели, стоящие перед организацией, разбиваются на более конкретные задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них
   • «знает свой маневр», т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;
   • знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;
   • знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.
   Побочным эффектом такой организации является получение средними и низшими менеджерами, а также рядовым сотрудниками возможности развивать свои скрытые и явные управленческие таланты, что, в конечном итоге, может привести к реализации любых, даже самых смелых карьерных планов.
   После принятия решения его необходимо быстро довести до сведения всех управленцев и рядовых сотрудников, к которым данное решение обращено.
   Доведение решения до конкретных исполнителей происходит благодаря внутренним коммуникациям. Под внутренними коммуникациями понимаются каналы прямой и обратной связи и обмена информацией, существующие на фирме. Таковыми могут быть различные способы рассылки бумажных документов, телефонное оповещение, формирование электронных файлов сотрудников компании.
   Принятое решение по каналам прямой связи адресуется тем, кому оно предназначалось. Здесь очень важно использование свойства линейности, благодаря которому информация о принятых решениях может быть оперативно доведена до адресата. Следует также предусмотреть линейность в обеспечении обратной связи конкретного исполнителя с тем конкретным менеджером, который принял соответствующее решение. Исполнитель не всегда оказывается в состоянии выполнить все адресованные ему решения. И в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения решения обратная связь становится тем коммуникационным каналом, который позволяет аккумулировать информацию для осуществления разбора возникших ситуаций.

Рис. 16.3. Отсутствие обратной связи 

Рис. 16.3. Отсутствие обратной связи

Рис. 16.4. Наличие обратной связи   

Рис. 16.4. Наличие обратной связи  

 
< Пред.   След. >