www.StudLib.com
Студенческая библиотека
Студенческая библиотека arrow Основы бизнеса (Отв. ред. Ю.Б. Рубин) arrow 17.1. Создание внутрифирменной функциональной организации
17.1. Создание внутрифирменной функциональной организации

17.1. Создание внутрифирменной функциональной организации

   В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами одного из основателей современного научного управления Анри Файоля: «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать».
   Функциональная среда предпринимательской фирмы включает, наряду с исследованием и формированием спроса, совокупностью функций по производству, продвижению на рынок, реализации товаров и услуг, поддержанием и развитием внешних коммуникаций, организационное и субъектное наполнение указанных функций. Поэтому формирование и поддержание организационной среды и субъектной среды предпринимательской фирмы правомерно рассматривать как совокупность специальных функций данной фирмы, которую мы называем функциональной организацией.
   Названные функции включают в себя планирование, организацию предпринимательской деятельности (в дальнейшем - организацию), стимулирование и контроль за ней (по определению американского теоретика менеджмента М. Мескона, ставшему каноническим, управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля). Их объектами являются реализация потенциала фирмы в текущей предпринимательской деятельности и развитие данного потенциала, приводящего к повышению конкурентоспособности предпринимательской фирмы.
   Реализуемые в указанной последовательности, данные функции позволяют привести другие функции предпринимательской фирмы в действие, а в случае необходимости - преобразовать текущий уровень конкурентоспособности фирмы в желаемый. Поэтому функциональная организация - это комплекс работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе деловой деятельности.

 Рис. 17.1. Создание внутрифирменной функциональной организации

Рис. 17.1. Создание внутрифирменной функциональной организации

   Планирование - это систематическое принятие решений по всем аспектам разработки, проектирования, выпуска, обновления ассортимента, продажи товаров и услуг фирмы, а также, при необходимости, - снятия морально устаревшей и не пользующейся спросом прол.укпии с производства. Такие решения приобретают форму плана - директивного документа, предписывающего всем функционерам данной предпринимательской фирмы исполнять свои обязанности на основе установленных этим планом заданий.
   В соответствии с сутью и содержанием задач, которые руководство предпринимательской фирмы намеревается решить, используя план, планирование деятельности данной фирмы целесообразно подразделить на стратегическое и оперативное.
   Объектами стратегического и оперативного внутрифирменного планирования являются товарный ассортимент, основные фонды (здания, оборудование, машины), оборотные средства (сырье, материалы, комплектующие изделия, а также денежные ресурсы, находящиеся в обращении), персонал, финансы предпринимательской фирмы. Стратегическое планирование содержит стратегические установки, определяемые руководством компании в отношении указанных объектов, а оперативное планирование - конкретные мероприятия, намечаемые менеджментом фирмы для воплощения в жизнь этих установок. Рассмотрим, далее, особенности планирования товарного ассортимента и финансов.
   Товарный ассортимент характеризуется шириной (количеством ассортиментных групп), глубиной (количеством позиций в каждой ассортиментной группе) и сопоставимостью (соотношением между предполагаемыми ассортиментными группами с точки зрения общности потребителей, конечного использования, каналов продвижения и цен). При планировании ассортимента продукции необходимо руководствоваться тремя основными критериями: динамикой объема продаж, их стабильностью и величиной доходов предпринимательской фирмы.
   Важнейшим компонентом планирования продукции является обновление ассортимента. На постоянное обновление продукции предпринимателей толкает конкурентная борьба, грозящая аутсайдерам финансовыми потерями. Опыт показывает, что внедриться на рынок с новинкой больше шансов, чем потеснить производителя известного товара. Расширение числа выпускаемых товаров позволяет фирме развиваться более динамично, повышать прибыльность в результате более полной загрузки мощностей, возможного использования отходов основного производства, уменьшать степень зависимости общих результатов деятельности от хода реализации какого-либо одного товара и нивелировать сезонные колебания производства и реализации продукции, поддерживать положительный образ инновационной компании.
   Ежегодно на рынках стран с рыночно ориентированной экономикой появляются десятки тысяч новых товаров. Особенно быстро обновление продукции идет в отраслях, в наибольшей степени подверженных влиянию научно-технического прогресса (химическая, электротехническая, машиностроение), а также в производстве, где важное значение имеют мода и разнообразие (производство одежды, обуви ).
   По поводу понятия «новый товар» у специалистов нет единого мнения. Одни считают, что «новым» является такой товар, который призван выполнять какую-то совершенно новую функцию или вносит радикальные изменения в характер выполнения уже существующих функций. Таких товаров появляется не так уж много.
   Более распространенной является другая трактовка. Согласно ей товар — не только физическая вещь определенного назначения, но и совокупность таких элементов, как внешнее оформление, упаковка, цена, обслуживание, методы рекламы и продажи. «Новыми» считаются товары, у которых претерпел изменение хотя бы один из перечисленных элементов, причем это имеет значение для потребителя и может повлиять на предпочтение им товаров данной фирмы.
   При внутрифирменном планировании выделяются три разновидности «нового товара», а именно:
   — новая модель продукта (или модификация) — измененный и усовершенствованный существующий товар, который обычно предназначен для прежних целей и покупателей;
   — продукт, новый для компании, но не новый для рынка (или небольшое нововведение) — товар, который уже производится конкурентами;
   — новый для рынка продукт (значительное нововведение) — товар, предполагающий новые цели и новые способы применения и лишь потенциально имеющий своих потребителей.
   Создание и внедрение на рынок нового товара - сложная задача, решение которой требует объединения усилий технологов, конструкторов, дизайнеров, экономистов, психологов. Рассматриваются возможные характеристики будущего товара, его потребительские свойства, их соответствие требованиям покупателей. Определяются предполагаемые издержки производства, цена, возможная прибыль, количественная оценка группы потребителей, для которых предназначен данный товар, наличие резервных производственных мощностей, необходимого опыта и знаний персонала. Важное значение во внутрифирменном планировании имеет учет не только внутренних, но и внешних факторов - законов, запрещающих или ограничивающих потребление товара, правил техники безопасности, патентной системы, требований по охране окружающей среды, существующих стандартов и различных регламентаций.
   Правильно сориентироваться в отношении потребительского спроса помогает привлечение потребителей к процессу планирования новой продукции. Это дает хорошие результаты, например, в машиностроении, особенно при создании уникального оборудования. Так, известная американская компания по производству электронно-вычислительной техники ИБМ активно консультируется со своими клиентами еще на начальной стадии планирования продукции. Время от времени она заключает с одним из своих покупателей соглашение о совместном исследовании, носящем конфиденциальный характер. ИБМ устанавливает у покупателя опытный образец и в дальнейшем использует информацию о работе машины в реальных условиях, учитывает критические замечания. Иногда фирма приглашает одновременно около дюжины покупателей на «отраслевые советы», где покупатели высказывают свое мнение по поводу ее деятельности, политики, говорят о своих потребностях и проблемах. ИБМ проводит также «отраслевые конференции», на которые съезжаются несколько сотен покупателей. Их знакомят с новейшими образцами техники.
   Для организации пробных продаж нужны значительные финансовые средства. Однако руководство фирмы идет на эти затраты, сознавая, что массовый выпуск неудачного товара грозит гораздо большими потерями. Лишь некоторые производители в силу специфики своей продукции (особенно подверженной влиянию моды) отказываются от пробных продаж с целью сохранения до последнего момента коммерческой тайны.
   Пробные продажи позволяют субъектам предпринимательского бизнеса более реально оценить возможный успех или неуспех продукции, уточнить прогноз ее реализации, уровень прибыли, глубже изучить потребителей данного товара, выявить необходимые изменения в его конструкции, оформлении, упаковке, уточнить формы сбыта, сравнить действенность различных приемов рекламы.
   Большое значение для результатов пробных продаж имеет правильность выбора локального рынка и продолжительность испытаний. Выбор рынка определяется характером новой продукции и финансовыми возможностями компании. Но в любом случае рынок должен быть типичным, отражать средненациональные условия.
   Сроки проведения рыночных испытаний обычно зависят от вида товара. Сокращение сроков пробных продаж экономит денежные затраты. Но, с другой стороны, чем больше время рыночных испытаний, тем более достоверной является получаемая в результате информация. В идеале испытательный срок должен обеспечить возможность повторной покупки товара. Момент выхода на рынок нового товара должен быть выбран так, чтобы затраты на него успели окупиться и принести достаточную прибыль до его морального устаревания.
   Наряду с планированием товарного ассортимента важное значение имеет и внутрифирменное финансовое планирование (или, другими словами, внутрифирменное бюджетирование). Назначение финансового планирования состоит, с одной стороны, в разработке прогноза долгосрочных и среднесрочных (на 3-5 лет) финансовых перспектив, а с другой стороны, - в определении текущих финансовых задач компании. В первом случае мы имеем дело со стратегическим финансовым планированием, во втором - с оперативным финансовым планированием.
   Оперативный финансовый план предпринимательской фирмы составляется обычно на год с распределением по кварталам и включает
   • план доходов и расходов;
   • расчет точки безубыточности;
   • прогноз и план движения наличности.
   Задача планирования доходов и расходов - обоснование особенностей формирования и изменения размеров прибыль предпринимательской фирмы. Используя план доходов и расходов, можно установить, приносит ли фирме прибыль производство и сбыт того или иного товара (и если приносит, то в каких размерах), спрогнозировать финансовое положение предпринимательской фирмы на заданный период.
   Под расчетом точки безубыточности бизнеса понимается определение уровня производства или реализации, при котором финансовые поступления от продажи товаров (услуг) равняются издержкам, понесенным предпринимательской фирмой в процессе осуществления логистического цикла.
   Точка безубыточности бизнеса - это минимальный объем сбыта товара, при котором у фирмы не возникают ни убытки, ни прибыль.
   Уровень безубыточности бизнеса - величина подвижная, она зависит от изменения цены товара (услуги), а также затрат на его создание и сбыт. Жизнеспособность бизнеса во многом зависит от того, в какой мере обеспечена финансовая отдача от вложенных ресурсов, насколько фактический или плановый уровень доходности обеспечивает стимулирование дальнейшего роста потенциала компании, каков у фирмы запас прочности, т.е. насколько фактический или плановый объем реализации превышает минимально допустимый.
   В конкурентной борьбе предприниматели для повышения уровня безубыточности идут на интенсификацию потребления ресурсов, жесткую регламентацию затрат на производство, используют на производстве новую технологию и технику (более производительную и менее энергоемкую), улучшают и модернизируют производимые товары.
   Важным вопросом является также планирование движением наличности. Суть его состоит в том, чтобы предвидеть возможный недостаток денежных ресурсов и своевременно принять меры по их восполнению.
   Практически у всех компаний возникает временной разрыв между осуществлением ими затрат на создание и реализацию продукции и получением ими денежных средств за реализованные товары. Увеличение денежных ресурсов предпринимательской фирмы происходит в момент оплаты произведенных и реализованных ею товаров, при получении инвестиций и кредитов. Сокращение денежных ресурсов происходит в процессе приобретения фирмой сырья и материалов, выплате заработной платы сотрудникам и осуществлении иных затрат.
   Поэтому внутрифирменный менеджмент (рассматриваемая функция обычно называется финансовым менеджментом) должны постоянно осуществлять контроль за движением финансовых ресурсов. И в процессе планировать предусматривать различные методы оптимизации управления ими (оптимизация сроков оплаты за реализованный товар, выгодное размещение временно свободных финансовых ресурсов, предоставление кредиторам отсрочек по платежам за сырье и материалы).
   В результате внутрифирменного финансового планирования предпринимательская фирма должна обрести финансовую устойчивость, которая состоит в том, что данная фирма
   • может погасить все текущие долги после получения денежных средств от покупателей и заказчиков;
   • оказывается в состоянии погасить будущие финансовые обязательства на основе ожидаемого дохода;
   • имеет достаточные финансовые ресурсы для вложения в основной капитал;
   • имеет достаточные финансовые ресурсы для покрытия непредвиденных расходов.
   Стратегическое планирование деятельности фирмы взаимосвязано с прогнозированием, в котором субъектам предпринимательского бизнеса необходимо реализовать уже известный нам принцип предвидения. Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное прогнозирование обычно предшествуют стратегическому и оперативному планированию деятельности предпринимательской фирмы, и в основание функции планирования, как правило, закладываются прогнозы развития компании.
   Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого.
   Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Почему же остается неопределенность? Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них, именно:
   - неопределенности, обусловленные недостатком знаний о природных явлениях и процессах;
   - неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов;
   - неопределенности, связанные с отсутствием абсолютно достоверной информации о действиях других субъектов бизнеса и меняющихся предпочтениях потребителей,
   - неопределенности, связанные с колебаниями цен, динамикой инфляции, нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей,
   - неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики на внутреннем и внешнем рынках;
   - неопределенности, связанные с деятельностью клиентов, контрагентов и конкурентов фирмы, их деловой активностью, финансовым положением, традициями соблюдения принятых обязательств,
   - неопределенности, обусловленные социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых фирма имеет деловые интересы, на макро- и мегауровнях экономической жизни общества.
   Отсутствие полной ясности в прогнозах, даже тех, которые готовятся на самом высоком профессиональном уровне, приводит к тому, что разработчикам планов приходится принимать решения, буквально купаясь в океане неопределенностей. Поэтому планирование деятельности предпринимательской фирмы всегда должно учитывать наличие так называемых форс-мажорных обстоятельств (обстоятельств непреодолимой силы), обусловленных перечисленными выше факторами.
   Организация - это исполнение плана, утвержденного высшим менеджментом предпринимательской фирмы. Наивно думать, будто осуществление планов происходит автоматически. Напротив, на этапе «запуска» предпринимательской фирмы следует ясно понимать, что оно выступает объектом постоянного мониторинга и корректировки действий сотрудников фирмы со стороны специальных функциональных подразделений, прежде всего служб обеспечения профессиональной деятельности (отделов кадров, отделов снабжения, финансовых отделов, бухгалтерий, других) и служб мониторинга. Ход производственной и сбытовой деятельности субъектов бизнеса постоянно обсуждается на различных совещаниях, заседаниях совета директоров, правления или дирекции фирмы.
   Мониторинг и текущая коррекция деятельности предпринимательской фирмы могут производиться в двух основных формах. Во-первых, при обнаружении отклонений от плановых показателей можно попробовать вернуться на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы резервируют в самом внутрифирменном плане, заранее предвидя возможность осложнений. Поэтому приходится порой мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать».
   Во-вторых, можно внести корректировки и в сам план. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для предпринимателей и топ-менеджеров фирмы важен этот документ - является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения.
   Исполнение указанной функции обеспечивает согласованность между разнообразными происходящими на фирме операциями и процессами. Оно может быть описано различными способами, например, с помощью канонической или кибернетической моделей управления объектом.
   Каноническая модель управления описывает процессы производства товаров или оказания услуг, а также так называемые системные входы внутрь данных процессов, под которыми понимается совокупный ресурсный потенциал компании, и выходы из этих процессов в виде реализованных товаров и услуг.
   В качестве системных входов (потенциала) выступают уже известные нам наличные ресурсы фирмы, являющиеся факторами ее конкурентоспособности, а именно:
   • материальные ресурсы (материалы, сырье, полуфабрикаты);
   • энергетические ресурсы (топливо, разные виды энергии);
   • финансовые ресурсы (кредиты, инвестиции, реинвестируемая прибыль, средства акционеров);
   • информационные ресурсы (техническая, экономическая, управленческая и другие виды информации);
   • человеческие ресурсы в виде штатного расписания фирмы;
   • технологические ресурсы (технологии профессиональной деятельности сотрудников, технологии организации работы компании).
   В качестве системных выходов из процесса выступают конечные результаты деятельности фирмы.
   Объектами канонической модели управления являются операционные подразделения, осуществляющие выпуск и реализацию товаров и услуг (производства, цеха, участки, осуществляющие исследования и разработки, производство, сбыт, снабжение фирмы).
   Кибернетическая модель управления базируется на разделении процесса производства и реализации товаров и услуг на две составляющие, а именно - на объекты управления (операционные подразделения фирмы) и на субъекты управления (управляющую систему фирмы), в компетенцию которых входит осуществление процесса управления, и которые поэтому сами оказываются своеобразными объектами управления.
   Мониторинг может охватывать исполнение своих функций, допустим, отделом производства. Таковыми являются обычно установление тесных контактов с отделом исследований и разработок, подготовка новой продукции к запуску в производство, планирование приобретения оборудования и технологическая подготовка его к работе, руководство производством продукции.
   Вместе с тем, объектом мониторинга могут стать и субъекты управления. Необходимость внутрифирменной интеграции конкретных функций в единый комплекс по горизонтали и вертикали требует наличия у менеджеров таких профессиональных качеств, как компетентность, гибкость, оперативность, коммуникабельность, принципиальность в сочетании со способностью идти на компромисс ради обеспечения согласованности действий внутри компании. Все эти качества менеджеров непосредственно влияют на успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемых товаров и услуг.
   В процессе деятельности предпринимательской фирмы по осуществлению внутрифирменного плана могут возникнуть кризисные ситуации.
   Кризис - это резкое и значительное падение конкурентоспособности предпринимательской фирмы, в результате которого данная фирма оказывается не в состоянии выполнить плановые нормативы производства и реализации товаров и услуг.
   Причины возникновения таких ситуаций могут иметь внутренний и внешний характер. Предвидение и своевременное предупреждение таких ситуаций является важной частью организационной функции предпринимательской фирмы. Если, однако, кризис все же случился, менеджмент компании должен перейти в режим антикризисного управления, целью которого является стабилизация деятельности предпринимательской фирмы посредством его финансового оздоровления (санации), либо ликвидация данной фирмы.
   Стимулирование - это обеспечение действий сотрудников фирмы по выполнению плана. Для осуществления запланированного недостаточно лишь создать внутренним подразделениям фирмы конкурентоспособную ресурсную базу и провести мониторинг текущей деятельности. Необходимо также, чтобы сотрудникам, на плечи которых легли обязанности по претворению в жизнь внутрифирменных планов, постоянно осознавали персональную необходимость решения всех поставленных этими планами задач.
   Термин «стимулирование» имеет латинские корни и происходит от слова «stimul» (буквально - «палка»). Стимулами были палки, которыми древнеримские пастухи подстегивали коров, коз, овец и прочих домашних животных по пути на пастбище, либо к мясникам. В настоящее время указанный термин не имеет, разумеется, животного значения, и под стимулированием понимается создание субъектами предпринимательского бизнеса и высшими менеджерами фирмы условий, при которых работники оказались бы кровно заинтересованы в выполнении планов компании. Такие условия обеспечиваются, как правило, двумя группами мер. Первой является принуждение работников выполнять свои должностные обязанности в соответствии с контрактом. Второй - активизация работников на постоянное повышение своих профессиональных показателей и профессиональное развитие, возможность которых также может быть предусмотрена трудовым контрактом, но может составлять и основу для последующего пересмотра контракта в сторону повышения уровня оплаты труда работников, предоставления ему различных льгот, морального поощрения.
   Меры принуждения осуществляются с помощью распоряжений, приказов, которые через систему внутрифирменного документооборота доводятся до всех сотрудников компании в целях неукоснительного выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресата с помощью компьютера и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.
   Наиболее важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по- своему, даже если такой разговор имеет все необходимые признаки выдачи и получения руководящих указаний. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу, а исчезает из памяти то, что ему невыгодно.
   Однако самым основным в функции стимулирования является создание сотрудникам фирмы наиболее благоприятных условий для проявления их способностей и профессионального роста. При правильном руководстве и адекватной мотивации персонал организации выполняет свои обязанности строго в соответствии с целями этой организации, ее планами, стратегией. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников. Функциональный менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы.
   Принуждение работников и их активизация являются двумя типами воздействия на деловые интересы их как субъектов наемнотрудового бизнеса. Образно выражаясь, на смену стимулу-палке пришли стимул-кнут и стимул-пряник, каждый из которых хорош лишь в сочетании с другим.
   Контроль - это сопоставление достигнутых результатов деятельности фирмы с запланированными и оценка на этой основе степени выполнения внутрифирменного плана
   предпринимательской фирмой в целом, ее подразделениями и отдельными функционерами.
   Процесс контроля включает установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих фактических результатов с запланированными и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль как бы подытоживает многообразие элементов функциональной среды предпринимательской фирмы. Выполнив работу, руководитель должен провести оценку и анализ эффективности результатов деятельности компании. При помощи контроля производится оценка степени достижения субъектом предпринимательского бизнеса своих целей и необходимая корректировка намеченных действий.
   Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы называли в начале настоящего параграфа, а также - и это самое главное - неэффективная работа менеджеров и других функционеров компании не позволяют данной компании выйти на запланированные рубежи.
   Текущий контроль за деятельностью фирмы, ее подразделений и сотрудников производится в ходе повседневного мониторинга. Но этого недостаточно. В конце планового периода необходимо подведение общих итогов деятельности. Прежде всего, необходимо понять, обрела ли предпринимательская фирма деловой успех, или же она не смогла реализовать свои деловые интересы.
   Потенциал предпринимательской фирмы далеко не всегда эффективно используется, и это приводит к тому, что уровень коммерческого неуспеха товаров и фирм, их производящих, остается высоким (по некоторым данным, в США, к примеру, для потребительских и производственных товаров он составляет 35%). Различают абсолютный провал продукции - в подобной ситуации компания не способна компенсировать свои затраты на ее разработку и производство, и относительную неудачу - в этом случае не достигается плановая прибыль или производство товара- неудачника отрицательно сказывается на образе фирмы. Учитываться должно и влияние нового товара на сбыт другой продукции фирмы. Среди обычных причин рыночных неудач новой продукции специалисты называют ее недостаточное отличительное преимущество, плохое планирование, неправильный выбор момента появления и чрезмерный энтузиазм сторонников. Неудачи предпринимательской фирмы обусловливают необходимость применения к ее виновникам предусматриваемых контрактами мер ответственности, вплоть до увольнения провинившихся менеджеров и сотрудников. Карательные меры могут применяться и по отношению к продукции компании - последняя может быть вычеркнута из всех последующих планов данной компании.
   Решение о снятии продукции с производства должно быть экономически обосновано. Причинами могут послужить уменьшение рынка, затруднения со сбытом в связи с насыщением потребности, появление нового продукта-заменителя, рост издержек производства, коммерческий неуспех и другие причины.
   Стратегический контроль за деятельностью предпринимательских фирм получил название контроллинга. В его состав входит выявление того, выполняются ли по мере осуществления текущей деловой деятельности стратегических установок, и, если все же выполняются, то в какой степени. «Сверка стратегии и тактики» необходима руководству предпринимательской фирмы для уточнения ориентиров деятельности, совершенствования способов расстановки кадров, ротации менеджерского корпуса, создания новых функций и организационных внутрифирменных зависимостей, а также прекращения исполнения прежних.

 
< Пред.   След. >